二、七個習慣與高效能簡介
粘添壽 撰
第二章 七大習慣與高效能簡介
『對事講效率，對人講效能，高效能即是保持產出/產能平衡。』
目錄： 一、習慣的定義 二、七大習慣與心智成長 (1) 心智成長階段 (2) 七大習慣的心智成熟圖 三、高效能的定義 (1) 效能的定義 (2) 伊索寓言：鵝生金蛋的故事 四、如何維持高效能 (1) 維持個人的產能 (2) 維持家庭的產能 (3) 維持組織的效能 五、高效能的秘訣 – 授權 (1) 指令型授權 (2) 責任型授權
『習慣』是如影隨行的，人走到哪裡它就跟到哪裡，是不經意會做出來的行為。習慣對我們影響很大，它是一貫性的，在不知不覺、經年累月之中影響我們的品德，暴露我們的本性，甚至左右我們的成敗，因此，有名言：『思維決定行動，行動決定習慣，習慣決定品德，品德決定命運。』由此可見，培育具有良善品德的習慣是非常重要的。
不良的『習慣』也是習慣，它會無形中破壞我們的形象，讓我們在無意中做了許多違背公理的行為而不知覺，經年累月下來，我們的聲譽被破壞歹盡，無論家庭、事業將陷入苦境而找不出原因。因此，如何轉換思維、養成良好習慣是非常重要的。
作者(科維博士)將他所推行的『習慣』定義為『知識』、『技巧』與『意願』三者的結合體，即是透過這三要素養成的習慣才是正確的。如下說明：(如下圖所示)
(A) 知識
是理論性的觀念。養成某一習慣之前，我們必須知道此習慣是『做什麼』與『為何做』的原因。譬如，我想要養成『早睡早起』的習慣，此習慣的『為何做』是不但可以早起運動之外，上班也比較不會遲到。
(B) 技巧
僅知道『為何做』的原因是不夠的，我們還需要『如何做』的技巧。譬如，養成『早睡早起』的習慣，『如何做』呢？每天晚上 9 點以前就要上床睡覺，清晨 5 點就要起床。
(C)意願
僅知道『為何做』與『如何做』還是不夠的，更重要的是需具有『願意做』的意願，表示有付諸行動的企圖心。如何養成有意願去付諸實行，這就是我們前一章所介紹的『思維』有關，沒有正確的『心靈地圖』是很難達到目地。
我們利用『知識』來判斷分析所養成的習慣是否正確，再利用『技巧』來學習如何實現此習慣，最後，養成正確的思維理念才有『意願』去付諸實行。因此如欲培養一種習慣，這三項要素缺一不可。
我們取一個範例來說明『習慣』的養成。如果你欲養成『溝通能力良好』的習慣，藉此習慣來改善與同事、配偶或家人之間的關係，則須具有：
* 知識：建立良好溝通能力首要之務，就是你必須了解對方的立場如何，才能建立良好溝通管道。一般人僅會『傾訴』想盡辦法讓別人了解你，而不願意去『傾聽』了解對方，這是『很不好的習慣』。你必須學習到人際間交往原則(知識)之後，才『知道』傾聽別人的心聲是非常重要的。
* 技巧：雖然你知道必須『傾聽』，但你可能還不知道『如何』去傾聽，不懂得如何深入傾聽，最重要的技巧是『同理心傾聽』。亦即，能站在對方的立場或情境，來聆聽他的說法。
* 意願：僅知道需要傾聽與如何傾聽還是不夠的，你還需要由衷的『願意』傾聽他人的敘述，這除了需要『由內而外』的品德修養之外，還要遵循一個堅定不移的『原則』，才能讓你的『意願』持之有恆。
養成三項要素之後才能讓『習慣』埋入你心中，且能無意中表現出來，而不是遇到問題或困難時，再找出來引用。
(1) 心智成長階段
世人隨著年紀成長、學習知識、累積工作經驗之後，心智也會跟著成長，一般上來講可分為：依賴期、獨立期與互賴期等三個階段，以下分別敘述。
a. 依賴期：以『你』為主要觀點。在依賴期階段的人，什麼事情都須仰賴他人協助，或僅聽命於他人指揮，自己沒有任何主觀意見。
b. 獨立期：以『我』為主要觀點。在此階段的人，可以自理、自我負責，有自由選擇之能力。
c. 互賴期：具有『我們』的涵養。在此階段的人，能與他人共同成長、工作、生活，甚至共同享受，能包容、接受不同意見，並具有協同合作之能力。
每個人的成長幾乎都要經過這三個階段，但各人心智成熟度的快慢有所不同，甚至某些人成長到某一階段就停頓下來。成長快慢的主要原因除了先天條件之外(遺傳或疾病)，遭受刺激或吸收知識有很大的關係。一般上來講，勇於接受困難挑戰，且能開放心思接收各種知識的人，心智成長會比較成熟；如果個性消極不願接收新觀念，且對挑戰困難有所畏懼的人，心智成熟度可能會比較慢。心智成熟度的現象如何，我們將其歸納如下：
a. 依賴期的人：生理上無法獨立(殘障)的人需要別人協助；情感上不能獨立的人，其價值觀與安全感都來自他人的給予；智力無法獨立的人，需要他人幫忙思考或解決問題。
b. 獨立期的人：生理上可以獨立的人能自食其力；智力上可以獨立的人有自己的思想，兼具想像、思考、創造、分析、組織與表達能力；情感上可以獨立的人，具有自信心能自我管理，不因他人好惡影響自我的評價。
c. 互賴期的人：是進入更成熟的階段。生理上互賴的人，除了可以自力更生外，更明白合作比單獨奮鬥更有效；情感上可以互賴的人，能相信自我價值之外，也知道愛心、關懷以及付出的必要性；智力可以互賴的人，懂得取人之長，補己之短的能力。
歸納如下：依賴心重的人，需靠別人來完成願望；獨立自主的人，自己打天下；互賴的人，群策合力以達成功。
(2) 七大習慣的心智成長圖
本書所提供的七大習慣，可提供讀者的心智循序漸進的成長，由依賴期成長到互賴期，各個習慣之間是相依相成的，養成了一個習慣後才可進入下一個習慣。由第一到第七習慣養成後，再重複更新由第一到第七習慣，如此不斷的重複更新，才能養成一位高效能的人士。七大習慣培養心智成長階段如下圖所示。
(A)由依賴期進入獨立期：
此階段稱之為『個人成功』(個人勝利)，本階段主要著重於個人品德的修養，計有三個習慣，如下：
* 習慣一：主動積極
自我訓練養成獨立自主之能力，能為自己過去、現在和未來負責，且能專注於能力所能及的影響圈事務。並依據原則與價值觀下決定，不會隨情緒或外在環境所影響來行事。
* 習慣二：以終為始
具有主動積極的能力後，接下來思考你人生的目標為何，希望你最終成為什麼樣的人，並將其寫下為『個人使命宣言』。如此，決定之後再來設定怎麼執行它才能達到目標。
* 習慣三：要事第一
每個人應該有許多目標想到達成，譬如：家庭圓滿和樂、事業成功、身體健康、等，即是每天有許多工作，如何排定其先後次序就顯得非常重要。習慣三即是要訓練你如何由複雜繁複的工作中，挑選其執行順序。
(B)由獨立期進入到互賴期：
此階段稱為『公眾成功』(公眾勝利)。此階段訓練你具有人際關係的素養，包含有高尚品德的、同理心與尊重差異個性等能力。包含下列三個習慣：
* 習慣四：雙贏思維
具有獨立思維的人，擁有相當的自信心，才能考慮如何與他人分享成果、共同創造事業。具有高尚品德的人，與他人合作事業沒有誰贏誰輸的概念，以共同創立雙贏為首要目標。他們了解只要能共同開發，世上資源是無限的，不會有你贏我輸或我贏你輸這種獨裁思維。
* 習慣五：知彼解己
與他人共同合作事業，除了須建立高尚品德的人際關係、充分了解對方之外，更有責任讓對方認識自己，在兩者之間決定孰先孰後是很重要的關鍵。習慣五就是當你能有耐心的充分了解對方之後，對方自然能認識你，看起來很抽象的樣子，本書將告訴你如何達成。
* 習慣六：統合綜效 (協同合作)
上述五個習慣的養成皆是為了統合綜效習慣而準備。如何建立合作雙方的溝通管道為首要之務；當雙方堅持己見時，必須尊重雙方之間的差異，或尋找第三方案，真的無法合作，也要保持欣慰的心情接受它。
(C)自我更新：
* 習慣七：不斷更新 (敏銳的發現)
習慣七就是如何維護個人或企業的產能，『不斷更新』你所擁有的資產：『你自己』。可從四個層面來更新，即是：身體、精神、智力、社會/情感。不斷更新是第二類事務(不急迫卻重要)，如忽略它不隨時更新的話，等到出問題成第一類事務(既急迫又重要)時，損失就難以補救。
(1) 高效能的定義
本書所定義的『高效能』包含兩的要素：
* 『產出』：希望所獲得的成果。
* 『產能』：能夠有『產出』的設備。
高效能即是保持『產出/產能平衡』(P/PC Balance)的能力。在管理學上有一個很重要的觀念：『對事物能講求提高效率，對人不可講效率，只能講求效能。』
* 效率：講求最短時間、最少資源下可達成任務的能力。
* 效能：能保持『產出/產能平衡』的能力。
(2) 伊索寓言：鵝生金蛋的故事
一位貧窮的農夫，有一天在鵝園裡發現一顆金蛋。他以為上天在開玩笑，用一個假金蛋來騙他。他拿去檢驗後才知道真是純金的，他還是不相信，隔天再去試試看，同樣的再檢一顆金蛋。從此以後，農夫每天得到一顆金蛋，生活漸漸好起來，也成為大富翁。
可是財富讓他變得更貪靡又急躁，每天一顆金蛋已無法滿足他的需求，於是他異想天開把鵝宰殺，希望由鵝的肚子裡取出所有的金蛋，結果大失所望，鵝肚子裡沒有金蛋。鵝死了，再也無法得到金蛋，而毀掉一切的，是他自己。
鵝即是產能，金蛋就是產出，為了得到更多的產出(金蛋)，而損毀產能(鵝)，這是一個最典型的產出/產能不能保持平衡的範例。
(1) 維持個人的產能
世人眼光所看到的大多只限於『產出』，而忽略了最重要的『產能』，因此，往往成功之後才發現自己損失更多。如何維持個人的產能是極為重要的，產能即是個人的資產，可分為物質資產、金融資產與人力資產等三大類，以下分別說明之。
(A)物質資產
早年我買了一只日本進口的電動按摩床(產能)，躺下去後，按摩滾輪在背上滑動很舒服。全家人都很喜歡用並輪流使用(產出)。使用半年後不堪負荷發生故障，而花一大筆錢送修，修理之後大家反而興趣缺缺。
後來我才知道，它每次按摩 20 分鐘就自動停下來，必須經過十分鐘以後才可以再使用。我沒有依照使用規範連續不停地使用，造成極大的損失。這就是，急功近利為了滿足更舒服(產出)，而毀掉寶貴按摩床(資產/產能)的經驗。終於了解保持產出與產能的平衡，才能讓你更有效率的使用資產。
(B)金融資產
1980年前後台灣股票飆漲時，我將所有現金與房屋貸款(產能)拿去購買股票，剛開始時真的賺了一些錢(產出)。沒有多久股票大崩盤，不但沒有股利可拿，連本金都虧掉了，苦哈哈的繳房屋貸款。
當股票急升時，完全沒想到如何保護本金(產能)，只想要賺更多的差價(產出)。如果有賺時拿回一些本金，至少損失不會那麼嚴重。這就是產出/產能不能保持平衡的後果。
(C)人力資產
我年輕時，很喜歡單車長程挑戰，2015 年報名參加北海道 1200 公里挑戰。每次參加這類型比賽都需要一段很長時間練習來增進體力(產能)，希望能限時(90 小時)內完成挑戰(產出)。但很不幸，比賽前半年摔車，造成右手受傷，停止練習騎車一段時間，改用跑步增加體力。隨著活動日期漸漸接近很緊張，手部較好後立即加緊練習騎車。幾乎每星期都騎一次超過 200 公里的距離，沒想到距比賽前兩星期，腿部肌肉受不了再度拉傷。最後，雖然完成比賽但時間超過 30 分鐘，造成很大的遺憾。
我因心浮氣躁、急於練習希望能時間內完賽(產出)，卻忽略了維護自己的人力資產(產能)，這也是產出/產能沒有保持平衡的最佳範例。
(2) 維持家庭的產能
家庭裡的親子關係如何呢？孩子年幼時，依賴性強而且脆弱，父母很容易忽略『產能』的培養，比如教育、溝通、傾聽。只知道利用地位權勢來操控孩子，實現自己的願望(產出)。如此下來，孩子從小可能缺乏自信心培養，長大後依賴性有較高。另有父母一昧地縱容子女，藉此獲得愛戴與好感，結果孩子在成長過程中毫無規範，缺乏自律能力和責任感。
權威式管教是希望孩子依照自己的規劃成長，或是縱容式管教則是取悅子女，兩者都屬於偏重『金蛋』(產出)。但唯獨忽略了培育那隻『鵝』(產能)，即是子女的責任感、自律能力和自信心的培養。如果採用產出/產能不能平衡的教養方式，當孩子長大之後，面臨重大抉擇或目標時，很難有能力應付的。然而，每位孩子的個性不同，如何保持產出與產能平衡的教養也不同，如何找出合適的方法是父母很重要的課題。
夫妻之間的感情也是一樣，假設夫妻雙方僅想過著恩愛生活(金蛋)，卻不在意維護感情的紐帶，互相體諒、互相尊重(鵝)，兩人一昧地玩弄手段，只顧滿足自己的需求，維護自己的地位，還不斷舉證對方的錯誤。日久之後，愛情、熱情、柔情都會漸漸消退，則『下金蛋的鵝』已日益虛弱。
(3) 維持組織的產能
如果組織內使用物質資產時，不遵守產出/產能平衡原則，可能會造成公司重大的損失。譬如，某人負責管理一部機械，公司正值於快速擴張階段，升遷機會很多，他急於討好主管，於是讓機械日夜不停的極速運轉，卻從不停下來維護保養，結果產量大幅提高、成本下降、利潤激增，他很快就獲得晉升，得到金蛋。
但接替他職位的人，拿到的是一隻生病的鵝，它需要更多時間停止運轉來保養，結果產量降低、利潤銳減，這些損失當然會算在接替他的人，而不是破壞資產的前任。如果領導者沒有敏銳的眼光，任憑類似事件發生，到頭來損失還是公司。這就是產出/產能不平衡的後果。
在企業上，產出與產能平衡原則也可應用於顧客與員工。比如，有一家著名的蛤蠣湯餐廳，每天中午門庭若市，生意非常好。有天老闆退休轉讓他人經營，新老闆卻在濃湯裡摻水，第一個月的確大發橫財，因為成本降低，顧客卻沒有減少。但漸漸的顧客不再上當，門可羅雀顧客稀少，此時老闆想盡辦法，廣告、打折、以及各種優惠方案，也無法恢復原來的容貌，因為他已失去了寶貴的資產–『顧客的信任』，會生金蛋的鵝已不復存在了。有些公司大談顧客至上，另一方面卻忽略了給顧客提供服務的員工。產出與產能平衡原則告訴我們：「你希望員工怎麼對待顧客，就要怎樣對待員工。」
作者(科維博士)寫道：『在某次座談會中，有人向我提出：「如何對付那些懶散，不稱職的員工呢？」一位仁兄回答：「投幾顆手榴彈吧！」很多人也都認同這種想法 – 「不好好做，就走人！」
我很好奇就問他們：「那你怎麼不這樣對待顧客呢？“不想買就滾蛋！”」
「那怎麼行呢？」
我說：「那這樣對待員工就可以嗎？」
「因為他們是我雇來的。」
我說：「原來如此，請問你的員工是否忠心耿耿？是否勤奮工作？人員流動率如何？」
「開什麼玩笑？現在根本找不到得力的助手，人人都想請假、兼職、跳槽，對公司蠻不在乎。」』
你可以買得到員工的時間，卻買不到他的心，而心才是忠誠與熱情的根源；你可以買到員工的體能，卻買不到他的頭腦，而頭腦才是創造力與智慧的根源。提高產能就是，如同你對待顧客一樣來對待員工，把員工視為珍寶，員工才會貢獻他最珍貴的『心』和『頭腦』。也就是說，員工與顧客都是產能(鵝)的一部分，維護好產能才能提高利潤產出(金蛋)。
產出與產能保持平衡是效能的精髓，放之四海皆準，不管你是否遵循，它都存在，它是指引人生的燈塔，是效能的定義與模式，是本書七大習慣的基礎。
授權是提高效率或效能的秘訣之一，可惜一般人吝於授權，總覺得不如靠自己較省事。把責任分攤給他人，才有餘力從事更高層次的活動，因此，授權代表成長，不僅是個人，團體也是如此。授權與事必親恭之間最大分野是，事必親恭者凡事不假外求，不放心子女，寧可自己洗碗；建築師不放心屬於寧願自己繪圖等等。相反的。授權是管理者建立制度，然後匯集群力共同完成工作，比如分派子女洗碗的父母，領導一群設計人員的建築師，或監督其他秘書或行政人員的執行秘書。事必親恭與授權兩者的效率如下圖所示。
授權基本上可分為『指令型授權』與『責任型授權』，如下說明。
(1) 指令型授權
是讓別人『去做這個、去做那個，做完告訴我』。大部分生產者都是用這種指令型授權的行為模式。依這種方式，管理者必須將每一步驟都詳以指導，這樣效果好嗎？如果工作無論巨細全部都要一個人來規劃掌控，又有幾個人做得到呢？如此之下，可能所有工作者都在等待命令，等待指揮者下一個命令，效率應該提高不多。
指令型授權的管理者，大多是心胸不夠寬大，或者膽識太過狹窄，不能相信部屬的能力，才無法將權力下放，要自己掌握大局才放心。
(2) 責任型授權
如果管理者的主動積極(習慣一)能力強，能相信自己也能相信別人，則能將權力下放，任由部屬去發揮個人的自我意識、想像力、良知與自我意識，只要將期望達到之目的告訴部屬，任由他們去發揮，這就稱為『責任型授權』。
但管理者下達命令的同時，須將下列五個重點明確告訴部屬，如下：
a. 預期成果：雙方都要明確並理解最終結果如何。要以『結果』而不是『方法』，除了結果外，也需包含完成日期內。
b. 指導方針：確認適用的評估標準，與明確的限制規定，除此之外，不加以干涉。可以告知可能出現的難題與障礙，避免無所謂的摸索，但不要告訴他做什麼。要讓他們為最後結果負責，明確的指導方針，放手讓他們去做。
c. 可用資源：告知可使用的人力、物力、技術和組織的資源。
d. 責任歸屬：制定業績標準，並用這些標準來評估他們的成果。制定具體時間表，說明何時提交業績報告，何時進行評估。
e. 明確獎勵：明確告知評估的結果：好的與不好的，包括財物獎勵、精神獎勵、職務調整等等。
信任是使人進步最大的動力。因為你的信任他人，能夠讓對方表現出最好的一面。但這需要時間和耐心，還有可能需要培訓他們，讓他們擁有被信任的水準和能力。
授權的大原則不變，權限卻因人而異。對不夠成熟的人，目標不要太高，指示要詳細，充分提供資源，監督考核要頻繁，獎勵更直接。相反的，對較成熟的人，可分配挑戰性較高的任務，精簡指示，減少監督考核次數，考評標準則較為抽象。
<=由內而外思維
=> 高效能人士的習慣一