七、高效能人士的習慣四：雙贏思維
粘添壽 撰
第七章 習慣四：雙贏思維 – 人際間領導原則
『世間沒有輸/贏，只有雙贏，不能雙贏就放棄。』
目錄：
一、範例：百慕達之旅
二、人際間交往模式
(1) 利人利己
(2) 損人利己
(3) 損己利人
(4) 兩敗俱傷
(5) 獨善其身
(6) 好聚好散
三、不能雙贏就放棄
(1) 什麼選項最好？
(2) 不能雙贏就好聚好散
四、習慣四：雙贏思維
(1) 誠信正直
(2) 心智成熟
(3) 富足心態
五、人際間領導準則：雙贏原則
(1) 雙贏的關係
(2) 雙贏的協議
(3) 雙贏的制度
(4) 雙贏的流程
作者(科維博士)寫道『我曾經受聘擔任一家公司的顧問，任務是處理公司內各部門不合作的問題。他深入了解公司狀況後，發現各部門各自為政，明爭暗鬥情況很嚴重。
我請教總裁：「到底為什麼？公司內各部門為何拒絕合作，不合作的風氣是否受到鼓勵？」
總裁回答說：「沒有！相反的，我們訂有獎勵合作的辦法。」
他指著辦公室牆上一幅賽馬圖，每條跑道上代表一位經理領導該單位賽跑，贏的單位招待到百慕達群島旅遊。每週總裁召集所有員工，宣布相互合作的重要性，並公布比賽的進度與成果。』
研討：
* 總裁口頭上要求互助合作，實際上確鼓勵彼此競爭，因為勝利只有一位。是一種零和遊戲，不是雙贏的制度。
* 各單位為了競爭，而互相猜忌當然不會相互合作。
人與人之間交往中，講求的不是技巧，而是人際交往的哲學思維。包含有下列六種模式，也顯示出六種不同的思維。
* 利人利己 (贏/贏) * 兩敗俱傷 (輸/輸)
* 損人利己 (贏/輸) * 獨善其身 (贏)
* 損己利人 (輸/贏) * 好聚好散 (無交易)
(1) 利人利己 (贏/贏)
利人利己即是交易雙方都能得到各自的利益，都能滿意接受協議的結果。在協議過程中，雙方都能為自己著想之時，更不忘他人權益，謀求兩全其美之策，又稱為『雙贏』。雙贏者把生活看成合作舞台，而不是競技場。但大部分人僅考慮自己立場，都用不贏即輸、非強即弱的概念來處理事情。其實世界之大，人人都有立足空間，不見得他人之得就是自己的失，處處有機會以供大家共謀其利。
(2) 損人利己(贏/輸)
此模式的意思是：「我贏就是你輸」。秉持這種信念的人，與他人協議合作時，往往會為了自己利益而欺詐對方；在組織內對待他人，難免會運用本身的權勢、財力、背景或個性來壓迫別人，以求達到目的。
在職場上抱著損人利己心態者，成功的機率相對減少，少有人願意損失自己的利益去成就別人，或屈服別人。他可能利用詐騙伎倆，或趁人之危來達到目的，但這終究是一時的成功，並非長久經營事業的方法。再說，這也是消耗情感存款最嚴重的，你貪得有一次便宜，下次不會有人願意再與你合作。
我們從小由成績、乖巧、比賽、競爭下，非贏即輸的氣氛下成長，造成事事喜歡用勝負來評價是否成功。雖然，在這競爭激烈環境裡，我們需要輸/贏模式，但我們並非隨時都處於競爭模式。譬如，和配偶、孩子、同事、鄰居、朋友競爭。在現實生活中需要互相依賴才得以生存，憑個人的單槍匹馬，單打獨鬥是很辛苦的。很多夢想都需要跟他人合作才得以實現，而輸/贏模式是這種合作的最大障礙。
(3) 損己利人(輸/贏)
沒有比『損己利人』的想法更要不得的，急於討好別人，做個濫好人。這種人的口頭禪如下：
『我輸了！你贏了。』
『就這樣吧！我聽你的。』
『我是寬大的，只要能息事寧人，你做什麼都可以。』
這種人沒有標準、沒有要求、沒有期望、也沒有將來。因為他們沒有勇氣去反駁他人，去抵禦他人，僅能順從別人的意願行事，看起來好像是個好好先生，其實是個爛好人。
損己利人者，當他們損失利益時，所被壓制的情感並不會消失，累積到一定程度後，反而會以更醜陋的方式爆發出來，有些精神疾病就這樣造成的。
許多人會在「損人利己」和「損己利人」兩個極端之間搖擺。這種人大多缺乏自信心，當他處於極度不安全感時，希望得到他人的認同，則會處於『損己利人』的心態。當他低姿勢擺久了，心有所不甘，就會換上啄啄逼人的『損人利己』姿態；一段時間後，又覺得有罪惡感，再重捨給人為善態度，又回復『損己利人』，但總有一天忍無可忍，再度回復高姿勢。
許多經理人、家長都在這兩種模式間左右搖擺，當他們無法忍受混亂秩序、缺乏目標、紀律鬆散的狀態時，就會傾向於贏/輸模式，之後隨之內疚感日增，又會回到輸/贏模式。而新一輪的憤怒與挫敗再次將他們推向贏/輸模式。
(4) 兩敗俱傷(輸/輸)
兩敗俱傷大多是報復性思維所造成，贏不了對方乾脆與他同歸於盡的意思。為了報復，不惜犧牲自身利益，卻不問是否值得，這只有不夠成熟、掌握不了人生方向才會如此。
最常見現象是由損己利人者轉換到兩敗俱傷者的情況較多。譬如，夫妻之間妻子太過依賴丈夫，所有意見都是以丈夫為主，甚至願意損失自己的利益而成就丈夫，因此，她對丈夫即是損己利人思維。但當她有一天發現丈夫有出軌現象，她會倍加失落感，即可能對丈夫的態度轉換成兩敗俱傷。
作者(科維博士)寫道：『我認識一對離異的夫妻，丈夫奉法官之命出售財產，把所得一半分給前妻。為了報復，他寧可把市價一萬美元的汽車，賤賣五十美元賣出，好讓妻子只得二十五美元。待妻子向法院抗議才發現，丈夫把所有財產都廉價售出』
(5) 獨善其身(贏)
這是一種常見的思維，這種人的態度是別人怎樣都無所謂，重要的是自己一定要如願以償。他們只在意自己的利益，當競爭和對抗的意義不大時，就會撤手不管，別人的事就留給他們自己去煩惱吧！即是「個人自掃門前雪，休管他人瓦上霜」的概念。
(6) 好聚好散(無交易)
好聚好散的意思是，雙方無法達成協議時，不如放棄交易，也就是「道不同，不相為謀」。既然雙方觀念分歧過大，與其事後失望、衝突，不如一開始就認清事實，放棄交易。心中留有退路，會感覺輕鬆無比，更不必要耍手段、施壓力，迫使對方就範。坦誠相見，更有助於發掘及解決問題，即使買賣不成，仁義還在，或許日後還有合作的機會。
(1) 什麼選項最好？
若問上述六種觀念何者為正確，答案是：視情況而定。我們人在世上隨時扮演著不同的角色，各種角色所應持有的態度當然有所不同。譬如，參加競賽活動時，應該抱著非贏即輸的『損人利己』的概念；又參加慈善募捐時，那可能採用『損己利人』的概念，不失點荷包可能很難走出去吧；在家庭裡，妻子有時候想偷點甜頭，你可要『損己利人』委屈一下，不然日子可能不好過。不要教條式把某一種模式應用到所有情況下。
(2)不能雙贏就好聚好散
雖然如此，但在無論在工作上、家庭裡、朋友之間還是需要保持雙贏的互賴思維。任何非雙贏的解決方案，都不是最好的，因為它們將對長遠的關係，產生不利的影響，你必須慎重評估這些影響的代價。如果你無法同對方達成雙贏的協議，那麼最好選擇放棄。
『所謂強者，是既有意志，又能等待時機。』
作者(科維博士)寫道：曾經有一家小型軟體公司對我說：「本公司曾受聘一家銀行，設計一套新軟體，合約一簽就是五年。沒想到，一個月後，他們總裁換人，新總裁對我們公司產品有意見，員工也感到難以適應，於事他們要求更改合約。
* 其實當時本公司財務狀況已不是很好，為了生存，我大可堅持依約行事，可是這樣可能損人卻不一定利己。既然不能讓顧客滿意，我同意取消合約，但也告訴對方，爾後若還有其他軟體需要，歡迎再聯繫。
* 就這樣，我放棄了一筆四萬八千元美金的生意，這簡直是自斷財路，可是我相信，堅持原則一定有回報。
* 三個月後，那位新總裁再打電話給我，帶來另一筆總價二十四萬美元的生意」。
在商場上，任何非雙贏的解決方案都不是最好的，因為它終究會對長遠的關係造成不利，你必須慎重考慮這種影響會產生的後果。如果你無法與對方達成雙贏協議，那最好選擇放棄。
根據前人的經驗，家族企業或合夥創業之初，最好事先考慮日後拆夥的可能，講定股份轉讓的方式，這樣友誼才能長存，企業才能繁榮不墜。至於擺脫不掉的關係，比如：父子關係，無法因意見不合而脫離關係，必要時就得妥協，這又是另一層兩全其美的方法。
在家裡，「不能雙贏就放棄」這個原則也非常適用。比如，大家對選擇看什麼電影有所爭執的話，不如放棄，改其它活動可能最好。
雙贏可使雙方互相學習，互相影響及共謀其利。但要達到互利的境界並不容易，必須具備足夠的勇氣和與人為善的胸襟，尤其與損人利己者交易更是如此。培養這方面的修養，除了要有過人的見地、主動積極的精神外，更要以安全感、人生方向、智慧與力量做後盾。
如同個人成功領域一樣，處理任何人際間事務也都要有兩次創造：領導與管理。人際間領導是第一次創造，是『雙贏思維』的培養。它除了須具備個人領導特質(專注影響圈、開發右腦想像力)之外，還需要：誠信正直、心智成熟與富足心態等思維，以下分別敘述之。
(1) 誠信正直
我們需要有高尚品德才能建立雙贏思維，僅靠技巧的操作是做不到的。我們將誠信正直定義為自己的價值觀。習慣一、二、三讓我們養成保持誠信的品德。如果我們平常有明確的價值觀，能主動積極為此核心安排活動、信守承諾，則能培養自我意識的獨立的意志。
如果我們不了解『贏』的真正含意，不能與內心價值觀保持一致的話，那麼就不能做到真正的贏，沒有誠信作為基礎，雙贏只不過是表面功夫而已。
(2) 心智成熟
作者(科維博士)認為對『心智成熟』最好的定義，是賀蘭德(Hrand Saxenian)教授：「有勇氣表達自己的感情與信念，又能顧及他人的感受與想法」。這段話表示成熟有兩個主要元素『勇氣』與『關懷』，且之間能保持平衡狀態才是心智成熟度的最高表現。
由下圖的分析，從某人的勇氣與關懷的能力高低，也可以看出他的人際關係思維如何。心中沒有勇氣與關懷信念的人，注定做什麼事都不會成功，僅能破壞而已，導致兩敗俱傷的場面。另外，僅有勇氣、沒有關懷慈悲心的人，只考慮自我的利益，不會體諒別人的辛苦，他的思維即是損人利己。另有些人具有高度的關懷心，但沒有拒絕別人的勇氣，注定走入損己利人的層面。唯有高度勇氣與關懷心的人，才能做到雙贏的成果。
很多人利用『非此即彼』的二分法，來看『溫和』與『堅強』兩者關係，認為一個溫和的人一定是不夠堅強，把溫和當作懦弱的表現；另一方面，把粗魯、豪邁的表現當作堅強。
其實，溫和與堅強是不相違背的，兩者並重才能顯現雙贏，兩者合作甚至雙倍於贏/輸模式。雙贏模式要求不但要溫和，還要堅強，不但要善解人意，還要自信。能做到敢作敢為與善解人意之間的平衡點，才是真正的成熟，這是雙贏的基礎。
(3) 富足心態
一般人都會擔心資源稀少，認為世界就如同一塊大餅，假若別人多搶走一塊，自己就少了一塊的機會，人生彷彿一場零和遊戲。這種心態會見不得別人好，甚至對至親好友的成就也會眼紅，這就是「匱乏心態」作祟。
「富足心態」源自厚實的個人價值與安全感，由於相信世間有足夠的資源，人人得以分享。因此不怕與人共享名聲、共享財勢，心中開啟無限的可能，充分發揮創造力，讓自己提供寬廣闊的生存空間。因此，具有富足心態的人才能建構雙贏的局面。
『雙贏原則』是人際間交往的因循的方針，首先具有高尚的品德來建立『雙贏思維』之後，接著四個階段來實現。即是，建立起良好的人際『關係』，才能延伸出雙贏『協議』；制定一套雙贏『制度』，再經過雙贏『運作』來完成，以下分別敘述之。
(1) 雙贏關係
除了須具有雙贏思維(誠信正直、心智成熟和富足心態)之後，更進一步建立厚實的情感基礎(情感帳戶)，才能建立『雙贏關係』。簡單來講，雙贏關係就是『我相信你，你相信我』，精髓就是信用，沒有信用，我們最多只能妥協；缺乏信用，就相互猜忌、懷疑，無法開誠布公，之間的關係如何達到雙贏呢？
在任何情況下，建立雙贏關係是很困難的，更何況與自私自利的人打交道，但雙方歧見依然需要解決，這時候，致勝關鍵在於擴大個人影響圈，以禮相待，真誠尊敬與欣賞對方的人格、觀點；投入更長的時間進行溝通，多聽、認真的聽，並且勇於說出自己的意見。以實際行動與態度傳遞讓對方了解『你由衷希望雙方都是贏家。』(請參考習慣五)
(2) 雙贏協議
有了良好雙贏關係建立之後，就需要有協議來說明雙贏的定義和方向，這種協議又被稱『雙贏協議』。它讓縱向交往轉為水平和作，從屬關係變為合作關係，上級監督轉為自我監督。雙贏協議的五大要素適合於所有領域，如下：
* 預期結果：確認目標與時程，但方法不計。
* 指導方針：確認實現目標的原則。方針和行為限度。
* 可用資源：包括人力、財力、技術或組織資源。
* 任務考核：建立業績評估標準和時間。
* 獎勵制度：根據任務考核結果獎勵。
樹立明確目標與評估標準後，雙方才能有所遵循。回顧傳統權威式的監督模式，雙方對預期結果沒有共識，才不得不一次再一次的檢查。或雙方沒有互信基礎，主管時時刻刻操控下屬。至於信任式管理，雙贏原則是放手讓別人去做，既有雙贏協議的約束，管理者只須扮演協助與考核的角色即可。
(a) 範例：家庭的雙贏協議
作者(科維博士)寫道：『我女兒十六歲的時候，我們曾經就家裡的車使用問題簽定一份雙贏績效協議。根據協議內容，她必須遵守交通規則，負責清潔和保養車子，在我們的許可下將車子做正當用途，必要時還要擔任父母的司機，自動完成份內的工作，不需別人提醒。
而我們負責資源，譬如汽車、汽油、保險和保養費用，我們每週評估一次，通常在周日下午，只要她完成協議部分，就可以繼續使用車子，否則就收回使用權。(制定雙贏協議)
從協議上滿足雙方的需求之外，最重要的是，讓女兒培養誠信、善良和判斷力，也可增加我們之間的情感帳戶儲蓄。讓她能自我管理，我們不需要隨時監督她的一舉一動。』
(3) 雙贏制度
雙贏思維必須建立於組織制度內才會實現。如果提倡雙贏，卻獎勵贏/輸模式，那注定要失敗的。一般來說，你鼓勵什麼就會得到什麼。如果你想要實現的目標，就應該建立配套的獎勵措施。但如果制度與目標背道而馳，自然無法實現願望，譬如，本章開頭的『百慕達之旅』來激勵員工一樣。
(a) 範例一：房地產公司的雙贏制度
作者(科維博士)寫道：『有一年，我參加一家房地產集團的表揚大會，現場氣氛異常熱鬧，公司還聘請高中樂隊來助陣。當時，有四十幾人接受『業績最高』、『傭金最高』等獎項，可謂風光無比。但其餘七百多位與會的業務人員，內心感受如人飲水，冷暖自知。(大部分的人都沒得獎)
我的顧問小組剛好受聘於該公司，眼見這種制度會產生不良副作用，我們立刻著手教育員工，並整頓公司組織，建立以雙贏為目標的制度。即是邀請多數基層員工參與意見，還鼓勵他們互相合作，儘量擬定多數人可以接受的協議，以利各自達成目標。
第二年，成效卓著，在表揚大會上，有一千多人參加中有八百餘人得獎，多半是達到個人或團體所預定的目標而得獎，並一定是把別人比下去而得獎。會場上雖然沒有樂隊，但氣氛依然熱烈。更重要的是，絕大多數受獎人的平均業務，為公司所賺的利潤，都是前一年的四十倍以上。(大部分的人都得獎)』
在組織內，適度鼓勵同儕之間競爭，是可以增進員工的士氣，但能真正為組織謀求利潤是員工之間的相互合作，如何達成這兩方面的平衡，這可要考驗管理者的智慧，最好的方法是，建立公司與員工之間的雙贏制度，讓它透明化，大家才有依據可循。
(b) 範例二：連鎖店行銷
作者(科維博士)寫道：『有一家連鎖店的老闆，為了行銷人員過於消極，對顧客不聞不問而深感苦惱，於是請我幫忙改善員工的服務態度。經過實地調查，我發現這家員工的確有此詬病，是什麼原因呢？
這位老闆說：「我要求主管以身作則走入行銷，把三分之二時間用於行銷，其餘三分之一用於管理。(主管與業務員爭業績)
原來真正的癥結在此，我費了不少口舌，終於讓他了解，經理不應該與行銷人員爭利，薪酬制度也需要修改，經理的獎金須以行銷人員的業績為準，而不該加入它自己的業績，產生自相殘殺的局勢。』
(4) 雙贏運作
雖然，你知道贏/輸的運作不可能達到雙贏結果，但總不能要求別人：「不管你喜歡不喜歡，都要以雙贏為目標。」問題是怎樣找到雙贏的解決方案呢？作者(科維博士)認為關鍵是需將人與問題分開，注重利益而不是立場，找出能夠讓雙方都獲利的方法，又不違背雙方認同的原則。本書建議可採用以下四個步驟，來完成『雙贏運作』：
* 步驟一：從雙方的角度來看問題。真正理解對方的想法、需要和顧慮，有時甚至比對方理解更透徹。
* 步驟二：認清主要問題和顧慮(而非立場)。
* 步驟三：確定大家都能接受的結果。
* 步驟四：找出實現這種結果的各種可能路徑。
習慣五(知彼解己)與習慣六(協同合作)將說明如何達成上述步驟的關鍵，接下來兩章再來探討。
=> 高效能人士的習慣五